小编来拆一本《斯坦福大学的危机管理课》。本书给出了危机中三条生存法则和十条忠告。
本书三位作者中的两位，克里斯托弗·勒翰、马克·法比亚尼曾一度代表克林顿总统所在的白宫处理各类总统丑闻，被誉为“灾难控制大师”。另一位作者比尔·古登泰格是斯坦福大学的讲师，也是传媒界的灾难控制专家。
此次拆书主要内容是书中所提到的三条生存法则，其后的十条忠告内容有较多类似内容，不做重复拆解。好啦，下面开始拆书：
书中，作者首先向读者提出一个问题，当你在应对公关危机的时候，你的任务是什么？
很多人的答案可能类似杜绝负面新闻的扩散、改善公众对公司的负面印象等等，本书给出的答案是：向公众证明，尽管发生了危机，但你依然值得信任。简而言之，重建信任。
这是本书的根本观念，后文提到所有的法则和忠告都是基于这一观念发展产生。公众的信任对于一个企业，尤其是怀疑主义、犬儒主义盛行的当下，尤为重要。负面新闻的扩散在当下可能拦不住，扭转公众对公司的负面认知难度太大，唯有让公众先相信公司，才有可能安全度过危机。
作者给出了三条生存法则：
勿行伤害之事
按照原则行事
维护你的信誉
一、勿行伤害之事
勿行伤害之事，简单来说就是止损，当你意识到你处于公关危机的时候，不要再做损害公司形象的事了。
相信读者看到这里难免会犯嘀咕，这不是废话嘛。但很多时候，公关人士并不清楚自己的一些行为是在损害公司形象。
二、按照原则行事
按照原则行事，书中给出了一套应对公关危机的基本原则，首先作者否认了鸵鸟心态，假装什么事情都没有发生的危害更大。
当危机发生，你需要作出首次回应的时候，作者给出了一种完美的回答方式是，你现在不了解具体的情况，但一旦得悉情况，将会立即公之于众。这样，当你不做回应的时候，就会给公众留下印象，你在蓄势待发。
作者给出了原则的三个要求：
充分准备
坚忍不拔
长远考虑
1、充分准备，那些公关危机发生之前就应该做好的准备：
关于为应对公关危机做的准备，作者给出了基本步骤：
明确在你的组织中，谁是主要决策者。
明确内部和外部最关键的目标受众是谁，你需要重新获得他们的信任。
绝对你将如何与目标受众沟通。
考虑目标受众关心什么，他们想知道什么。
最重要的是，在危机前就应拟定重建信任的战略计划，为时刻可能发生的公关危机做准备。
范例：
作者以某酒店举例，某日媒体报道一位住过该酒店的顾客投诉，在那里住过之后，在其脖子上发现一些红色的印痕，是在房间里被臭虫叮咬的结果。该酒店的老板立即做出行动：
迅速聘请第三方臭虫监测服务，对该顾客住过的房间以及其他相邻房间进行了检查——结果什么都没发现。
将监测报告送交了该顾客。
向公众明确表示，酒店有一套每天检查臭虫的标准程序。
向公众宣告，该投诉顾客还在要求全额退款。
2、坚韧不拔，一旦陷入危机之中，你需要坚守坚韧不拔的原则，只有这样才不会陷入迷茫，失去方向。
3、长远考虑
当你收到危机打击的时候，你必须接受这样的事实：灾难控制是一个长期过程，所以需要你遵守长远考虑的原则。你必须将重建信任的任务当做一项长期战略来看待。
换句话说，可能你公司的负面新闻已经撤下了热搜、人们也不再谈论你的负面，但这不代表你已经彻底走出了公关危机。你在之后的行为——不论是否与危机有关——都需要比之前更加细致地加以检查。你的目标受众随时绷紧了弦，时刻准备抓住你细微的自相矛盾或纰漏之处。
三、维护你的信誉
维护你的信誉是灾难控制的一个关键点，作者给出了三点建议：
发布准确的信息，这是危机中的立身之本。
管理人们的预期，这样你的行动就能够超出他们的心理预期。
控制信息流，以便在正确的时间以正确的方式发布关键声明，使该声明最大化提升你的信誉。
1、“发布准确的信息”，其实在“勿行伤害之事”有类似的建议，在这里作者将给出更明确的建议。
发布准确的信息可以帮助你赢取信誉，如果你发布的信息并不利于自己或者是中立性质的话，你还会赢得额外的信誉。
此外，发布信息要果断，通过这种公开、透明的态度，你可以赢取信誉。尤其当你知道某些负面消息被媒体或某个个体掌握的时候，不要抱着能隐瞒下去的想法，因为到最后，这些信息迟早要通过某种方式被公布出来。如果你能先发制人地公布出来，你至少能获得一个坦诚、自检的形象，同时负面消息由你主动公布出来，你能占据主动，获得事件的最终解释权，而避免你的消息被媒体引导至更糟的方向。
案例：以正在筹备上市的小米为例，小米在招股书中披露，公司若干现有供货商曾经违反环保规定，目前该等供货商已纠正其不符合环保规定的状况，现时均符合与公司订立的供应协议。
面对公关危机时，如果我们想要人们满意，我们需要了解和管理人们的预期。书中给了4条建议：
明确你控制了哪些信息，绝对如何发布这些信息，以及在何时何地发布它们。
影响你的目标受众，让他们对你知道什么信息，能够发布什么信息有所预期。
然后满足甚至超过这些预期。要做到这一点，你需要设计并实施一个过程，走在整个事态的前面，因为它关系到你能否控制让目标受众得到信息的时间，以及信息发布的方式。
在执行以上动作时，要避免过度承诺和行为大打折扣。
而在公关危机刚刚开始的时候，书中给出三条建议：
确定你们所处的位置，能否回答特定的问题。向公众解释，你们将从哪些去获取答案，然后就去获取答案，并向他们汇报。
如果你们所处的位置，无法保证自己掌握的信息是正确的，因此无法提供信息，那就要给公众一个截止日期，在此之前务必向他们提供更多信息——而且要确保你们能在这个时间之前做到这一点。
如果你们对自身所在组织搜集或确认信息的能力不自信，就从外部找一家公众认可度高、值得信任的第三方独立机构，委托他们进行独立调查并发布一份报告。
控制信息流的方法：
及时发布好消息。
机智地散布可信信息。
发布只有你能够得到的独家信息，这可以增加信誉，同时为公众提供一个契机思考所以信息都是由谁发布的、出于什么动机或计划而发布的。
所谓关键声明，书中比喻为一个支点，并解释为能够在过去和未来之间画出一条界线来扭转事件的进程。换句话说，是给一个合适充分的理由，让公众以全新的眼光看待公司，颠覆之前的成见。具体来说，这个关键声明往往是一份道歉声明、自我批评报告或是一份高层的人事变更。书中提到三点：
找到一个清晰明确的时间界限，能够以可信的方式解释再次之前发生的一切。这个解释需要成为受众重新评估这个事件的基础，然后你才可以致力于如何继续前行。
向内部和外部发布消息，由领导开诚布公地承认导致危机的问题，并表示已经充分认识到，将来需要新的做事方法。
清晰地描述你的决心，承诺消除过去的缺点和问题，并利用当下的契机，为未来的成功打好基础。
作者关于关键性的道歉声明，给出了几点必要的关键因素：
道歉的决定来自高层
道歉得到了所在组织的支持
道歉本身清晰明确，毫不含糊。
更重要的是，最初的道歉之后，他们都做出了真诚的实际行动，让道歉的关键受众感到了宽慰。
案例分析：星巴克“种族歧视”事件
事件还原：
2018年4月12日，两名非洲裔美国男子进入宾夕法尼亚州费城一家星巴克咖啡店等候朋友，其间想借用洗手间，但遭店员拒绝，理由是他们没有在店内消费。该店经理在他们坐下后报警，警察以非法入侵为由将二人逮捕，后因证据不足将他们释放。当时店内另一名顾客拍摄了上述事件的一段视频并上传至社交媒体，引起轩然大波。
星巴克的应对：
高层亲自介入道歉：星巴克CEO约翰逊与公司创办人舒尔茨一道前往费城，与两名被捕男子见面。舒尔茨表示，星巴克将会从自身的错误中吸取教训。美国全国广播公司称，4月17日下午，两名非裔男性的代理律师宣读了一份联合声明，证实星巴克领导层见了两名当事人。
发表道歉信：星巴克CEO凯文·约翰逊发表道歉信称，星巴克员工报警的做法是错误的，这一行为绝不代表星巴克的理念和价值观。致歉信还称，星巴克会认真对待此事，从中反思不足，以便面对突发状况时能更妥善的处理。之后，星巴克做出承诺将于5月29日下午暂停美国8000多家门店的营业，并临时关闭该公司的办事机构，让17.5万名雇员统一接受“反歧视”教育。公告称，培训将持续数小时，目的在于杜绝“隐藏的偏见行为”“促进包容精神”，让每一位星巴克的顾客感到安全、愉悦。这项培训今后也将被纳入星巴克的新入职人员培训。据了解，相关培训课程的制定将征求美国知名民权专家的意见，合作方包括非营利组织“平等司法倡议”、全国有色人种协进会以及美国反诽谤联盟等。美国历史上首位非裔司法部长霍尔德也将为课程提供意见。除了为课程纲领出谋划策，专家团还将对星巴克公司的内部相关措施进行评估。
5月29日下午，星巴克信守承诺关闭了全美逾8000家门店，针对近17.5万名员工进行了反种族歧视培训。此外，星巴克公司制定新规：无论消费与否，任何人可使用旗下门店内休息区和洗手间。媒体报道，星巴克停业半天将带来至少1200万美元的损失。
简评：由公司CEO和创始人亲自面见两位当事人和CEO亲自发布道歉信可见，此次公关由公司高层亲自执行。在道歉声明中，星巴克坦诚承认错误，承诺从自身错误吸取教训，清晰明确，毫不含糊。最后在5月29日如实兑现全体接受“反歧视教育”承诺。从细节上看，星巴克将“反歧视教育”纳入新入职人员培训、培训课程的制定细节以及星巴克制度新规都能感受到星巴克的诚意。此外，新闻媒体大量报道星巴克停业半天的教育培训将带来1200万美元的损失，将公众的关注点转向星巴克的为此次事件主动承担的代价。
最后，我尝试讲书中内容按照时间顺序列一个提纲如下：
公关危机中，你始终要坚持的原则和观念：
你的任务是向公众证明，尽管发生了危机，但你依然值得信任。简而言之，重建信任。
不要做损害公司信誉的事，其中包括：
不要被事态牵着鼻子走，做出冲动反应，做出长期看来有害的行为。
不要编造信息和否认真相，会严重伤害公众对你的信任。
不要将责任推给他人，公众愿意看到的不是你没错，而是你愿意为错误负责，此外“他人”可能会反咬你一口。
公关危机前，你就应该：
明确在你的组织中，谁是主要决策者。
明确内部和外部最关键的目标受众是谁，你需要重新获得他们的信任。
决定你将如何与目标受众沟通。
考虑目标受众关心什么，他们想知道什么。
最重要的是，在危机前就应拟定重建信任的战略计划，为时刻可能发生的公关危机做准备。
公关危机发生伊始，你要做的是：
确定你们所处的位置，能否回答特定的问题。向公众解释，你们将从哪些去获取答案，然后就去获取答案，并向他们汇报。
如果你们所处的位置，无法保证自己掌握的信息是正确的，因此无法提供信息，那就要给公众一个截止日期，在此之前务必向他们提供更多信息——而且要确保你们能在这个时间之前做到这一点。
如果你们对自身所在组织搜集或确认信息的能力不自信，就从外部找一家公众认可度高、值得信任的第三方独立机构，委托他们进行独立调查并发布一份报告。
公关危机中期，你要做的是：
1、管理人们的预期：
明确你控制了哪些信息，决定如何发布这些信息，以及在何时何地发布它们。
影响你的目标受众，让他们对你知道什么信息，能够发布什么信息有所预期。
设计并实施一个满足甚至超过这些预期的过程，走在整个事态的前面，因为它关系到你能否控制让目标受众得到信息的时间，以及信息发布的方式。
在执行以上动作时，要避免过度承诺和行为大打折扣。
2、发布准确的信息，这是危机中的立身之本。
发布信息要果断，通过这种公开、透明的态度，赢取信誉。如果有负面消息迟早要被公布，就先发制人抢先自己发布以占据主动。
3、控制信息流：
及时发布好消息。（真实、准确的好消息，最好与危机相关）
机智地散布可信信息。
发布只有你能够得到的独家信息，这可以增加信誉，同时为公众提供一个契机思考所以信息都是由谁发布的、出于什么动机或计划而发布的。
公关危机后期，你需要实现信誉逆转，你要做的是：
发布关键声明，比如一则道歉，这将使你在过去和未来之间画出一条清晰的界线。
找到一个清晰明确的时间界限，能够以可信的方式解释再次之前发生的一切。这个解释需要成为受众重新评估这个事件的基础，然后你才可以致力于如何继续前行。
向内部和外部发布消息，由领导开诚布公地承认导致危机的问题，并表示已经充分认识到，将来需要新的做事方法。
清晰地描述你的决心，承诺消除过去的缺点和问题，并利用当下的契机，为未来的成功打好基础。
你的道歉需要：
道歉的决定来自高层。
道歉得到了所在组织的支持。
道歉本身清晰明确，毫不含糊。
更重要的是，最初的道歉之后，要做出了真诚的实际行动，让道歉的关键受众感到了宽慰。