如何让你的品牌快速占据消费者的脑海？阅读本文，北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花老师为你支了四招。
好的品牌要有好的传播才能体现。许多年来，企业主耗费巨资和心力的品牌信息都在争夺着消费者脑海中的方寸之地，进军消费者脑海，才是获取品牌忠诚、成就高销售额的必经之路。
如何让你的品牌快速占据消费者的脑海？阅读本文，北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花老师为你支了四招。
01
强化消费者的最初印象
尽管生产了质量很好的产品，具有足以打动消费者的核心利益点，但在现在这个“酒好也怕巷子深了”的商品过剩时代，如果没有进行有创意的品牌传播，产品可能就真的“养在深闺无人识”了。
新品牌上市需要大张旗鼓地进行包括广告在内的传播运动不假，但是非盲目和冲动性的，而是立体的和活力集中的。这里面最核心的技术在于了解制造商的目标消费群体对产品的看法，以及消费者寄情于此类产品的深层需求。
其次，制造商需要找出目标消费群体与品牌可能的接触点，最后制造商可根据这些底子，再来设计适当的品牌信息，在适当的接触点传播给目标消费群体。而这时的传播策略就需要集中火力，对目标消费群体发起强有力的攻势，从而强化品牌给消费者的最初印象。
案例：宝洁公司“三剑客”
在这方面宝洁公司是当之无愧的专家，它的洗发水没有采用一个牌子包治百病的品牌策略，而是根据日渐成熟的消费者对于洗发水产品功能的个性化需求，将其旗下的洗发水产品设计为去屑（海飞丝）、护发滋养（潘婷）、飘逸柔顺（飘柔）三个产品，形成了全面垄断洗发水个性化功能需求的品牌组合，并称之为“三剑客”。
这三个产品的上市推广，宝洁公司在通过对于目标消费群体的研究之后，确定了若干传播接触点，以便集中火力展开强有力的传播攻势。
宝洁公司分别通过电台前卫频段、电视台广告投放、时尚杂志、公关活动、选秀、产品派送、试用、POP广告、卖场促销等活动，在各个接触点向目标消费群体传递着清晰和一致的信息。
这一点很重要，你要传递的产品功能性利益和情感兴奋点必须简单、清晰，切忌大小功能一把抓，成为万灵丹，这样的话，可能消费者最终一个也记不住。
同时需要强调的是产品必须影响和涉及终端，因为这是直面消费者最大受力面的接触点，是实现产品销售的最终场所。
失败的例子不鲜见，一些企业在广告上投入了不少钱，费心费力，结果呢，宣传做了不少，消费者在终端少见产品，几番如此，消费者便容易失去耐心，这样的话，企业的广告费就算是浪费了一大截，落个失败之局。
所以在传播攻势展开前实现足够的铺货率是很重要的，根据很多跨国公司的经验，新产品上市起码要维持70%的ACV布货量才能有较好的效果，否则一切工作都可能是徒劳的。广告投了不少，相比之下整个营销策略的执行成本就会显得低效而昂贵。
需要提醒是，品牌传播策略的诉求点也不是一成不变的，除了保持品牌的核心利益诉求点外，还应注重追随目标消费群体动态的需求变化的、具有时效性的传播诉求。
我们看到，可口可乐在保持其品牌核心诉求的前提下，在中国市场他们会不断地根据中国民俗和潮流事件的发生和变化随时调整其时效性的传播诉求，跟上消费者不断更新的喜好，从而获得上佳的销售业绩。
02
比附强势品牌
这一策略将告诉我们如何使品牌从浩如烟海的品牌丛中脱颖而出。当中小型制造商还是小品牌或者是新产品的时候，就和成千上万的小品牌和新产品一样被淹没在其中。
虽然脱颖而出是每一个品牌的期望，但是都感到非常之难。那么我们怎样能够使品牌脱颖而出呢？
很多企业长期以来把自己陷入了一个误区里，过分关注品牌自身，产品本身的所谓开发、策略制定等，当自己累得积劳成疾却还是业绩不佳时，就只能自叹命苦了。于是便会找出一大堆的理由来作为天意的借口，譬如资金有限、人力资源匮乏。
建议品牌们把自己从这个误区里拔出来，让我们放眼再仔细看看，作为品牌的持有者你有没有非常仔细地观察和研究过竞争对手呢？特别是在业界里名列前茅的对手。其实，向竞争对手学习实在是经营博弈的一个很高的境界。
案例：七喜比附两乐
众所周知的汽水品牌七喜就是一个借用别人搭建好的梯子，通过比附强势品牌而一跃成为与可口可乐、百事可乐两大全球软饮料制造商的品牌齐名的品牌。
七喜品牌刚刚诞生的时候，只不过是一种普通的汽水而已，和众多的汽水饮料一起被淹没在品牌的海洋中。如果七喜汽水依照传统的营销策略运作的话，虽然也可能成为一个销势不错的品牌，但是要想成为与两乐齐名的知名品牌简直就是不可想象的事情。
两乐在美国软饮料市场占据了不可动摇的霸主地位，在当时的美国消费者的脑海中，可口可乐和百事可乐已经成为理所当然的软饮料的代名词。
为了成就强势品牌梦想，七喜的高层联合世界著名咨询公司的强劲外脑，对品牌的推广和提升策略进行了无数次的研讨。
在经过了大面积的对消费者的调查和研究之后，七喜发现，凭借可口可乐和百事可乐许多年的经营，他们的品牌形象和利益点已经在消费者的脑海中构筑了坚固的抗拒壁垒，如果七喜继续采用传统的品牌建立和提升策略的话，可能就算是耗资巨大也于事无补，依旧难以与它们抗衡。
七喜想到了借两乐搭建好的梯子往上爬的方法，从发起总攻的那一天开始，消费者的视觉、听觉、触觉和感知都同时收到一个简单清晰的信息：七喜是非可乐的饮料，一下子把寂寂无闻的七喜饮料同闻名遐迩的可口可乐和百事可乐的地位等同起来，同时通过“非可乐”的定位又与两乐区隔开来，凸显出七喜另类的品牌个性。
事实证明，七喜的比附定位策略取得了空前的成功，在人们的脑海中七喜成为名列在可口可乐和百事可乐之后的第三大软饮料品牌。
而由七喜的“非可乐”定位透射出的另类的个性化情感色彩又超然于两乐之外，独具一格，成为与广大消费者脑海中历久常新的“永远的可口可乐”和“百事新一代”品牌理念齐名的品牌理念。
七喜自从1968年采用比附策略之后，销售业绩可以说是突飞猛进，当年的销售额增长率达到200%以上。当之无愧地成为世界上的第三大软饮料品牌。
如果制造商的产品质量不错，那么为什么不试试使用比附定位战略呢？采用与业内强势品牌挂钩的联想策略，使品牌从品牌堆里冒出头来。
03
关注消费者的核心需求
给消费者信服的理由
由于受到USP（独特的销售主张）理论的影响，现在，我们从各种广告，无论走进商场、超级市场还是零售小店，都可以看到和听到这样的宣传口号：
风影去屑不伤发、雕牌透明皂洗得干净还不褪色、创维不闪的才是健康的、宝马的驾驶者的享受、富豪的安全性能、奔驰的乘坐者的尊贵，等等。
每个品牌都为自己确定了自己的“独特的销售主张”，也就是我们平常所谓的产品卖点。在这些品牌中，的确有的品牌通过确定适当的销售主张获得了很好的销售业绩。
但是，绝大多数的品牌还在做着肤浅的定位工作，在没有准确地把握目标消费群体的核心需求的时候，就凭借一些想当然的或者是自己一厢情愿的定位强加给消费者，但是在这个买方市场环境中，消费者岂是能够轻易被糊弄的？
案例：可口可乐与柳丁汁
广告大师奥格威说：永远不要以为顾客不聪明，的确，我们随手举个失败的例子就可以讲得一清二楚。可口可乐开发的新口味可乐，结果遭到遍布世界的古典可乐消费者强烈的反对，甚至以示威游行的方式进行抗议，最后可口可乐公司只得屈服于消费者的意愿，恢复以往的古典可乐配方的生产。
可口可乐只得经过重新策划，制定对路的传播策略以后才又开始生产新口味的可口可乐。由此可见，就算是像可口可乐这样的超级大品牌也会因为没有切实地把握消费者的核心需求和真实动向，定位诉求偏离消费者的核心需求而吃大亏。
在制造商本身和品牌本身存在着许多纷杂莫辨的定位资源信息，这些信息常常迷惑着企业的品牌管理人士和专业的传播业人士。以至于在还没有挖掘到准确的消费者核心需求的前提下，仅仅凭借一些虚无的定位资源就制定出所谓的定位诉求策略。
其实并不排除他们还抱着一些侥幸心理，以为只要我在广告传播上多花些钱，投入大点儿，场面宏大点儿也能有好的业绩。但这种侥幸的心理往往不得要领，花钱办了邋遢事。
我们先来看一个错误地估计消费者的核心需求导致失败的例子。一家国际知名大公司营销人员发现，消费者对市面上售卖的柳丁汁的口味不太满意。
这个消息传到公司总部，引起了该公司高层的关注，他们认为只要顾客对市面上的产品有不满意的地方就是一个巨大的商机。于是该公司组织了大批市场调查人员对市场上消费这类柳丁汁产品的消费者群体进行了大规模的秘密调查。
最后调查的结果显示，居然有接近50%的消费者期望能够喝到口味更浓的柳丁汁饮料。这家公司闻讯后立即开始进行新口味饮料的开发，将产品给消费者的核心利益点定位为“100%天然果汁”。
不久后产品上市了，该公司委托广告传播机构创作了看上去很美的广告片，联合终端卖场进行了一系列大规模的促销活动。
照理说他们可以等待着收获胜利果实了，可是出乎意料的是，市场对这种新口味的柳丁汁的反应非常冷淡。虽然这家公司进行了许多的追加宣传，但是最终还是颓势难挽。
可贵的是，这家公司并未就此罢休，他们决定再对消费者进行深入的调查和研究，最后他们终于发现了问题的症结。
消费者对当时市面上售卖的柳丁汁的口味不太满意，希望它的口味更浓一点儿这个发现是不假的，但由于早已喝惯了那些柳丁汁饮料的味道，也不会因为口味稍微重一点儿彻底地放弃原来已经习惯的产品。
而且消费者对于其原材料是100%的果原汁也是并不怀疑的，他们认为这和他们正在饮用的产品也是一样的，没有什么太突出的好处。所以，消费者没有说谎，而是营销人员错误地发掘了消费者的核心需求。
在经过深入的分析研究后，该公司重新确定了其传播诉求策略，将原来的100%天然果汁的诉求改成了如下所示：
最后该公司的这种柳丁汁销量立即反弹，取得了不俗的销售业绩。收益的丰厚也使得该公司更多地投入果园种植和物流配送上，更好地体现了其“新鲜”的诉求点。
04
离消费群体越近越好
在品牌的成长过程中，如何拉近消费者与品牌的距离是一项很重要的任务。长期以来，很多制造商和分销商都不遗余力地在这方面努力，期望获得消费者对品牌的忠诚。
那么品牌怎样才能够做到距离消费者更近呢？
作为消费者，我们一起来模拟体验一下，当我们打给品牌的咨询电话得到热情的回答；当品牌的售后服务人员在我们放下电话不久就神速地出现在面前；当我们收到品牌邀请参加体验的邀请信；当我们刚刚在广告里获悉品牌将要让利促销，走出家门就得到了实惠。
总之，力图使消费者感觉到产品和服务是专为消费者设计的，消费者给予的回报也是显而易见的，他们会更加青睐这个品牌，使品牌获得更好的销售业绩。
面对面的顾客服务就是起码能够让顾客感到物有所值。进而感受到物超所值的体验过程。所以，其核心任务就是为顾客营造愉快的消费体验。其核心要点就是关注品牌的终端接触点，顾客在消费体验过程中有机会面对面地接触每一个品牌信息的来源。
顾客在有意无意间和这些接触点发生着亲密接触。譬如：货品陈列区、导购、售货、促销、广告、送货，甚至行政人员的形象都会直接或间接地向顾客传递着品牌的信息。只要品牌在每个接触点上为消费者提供面对面的服务，就会让消费者感到品牌与他们距离最近。
让我们从一个顾客购买洗衣机的购买行为过程来进入我们的分析：当一个顾客意识到手洗衣物很不方便或者需要将现在使用的洗衣机更新换代时，即产生了购买欲望。
这时，各种洗衣机产品的电视广告、路牌广告、报章杂志广告、促销信息以及口碑传播等使他可能选定了其中的一个或者几个洗衣机品牌，想购买一台洗衣机。
然后消费者会根据自己所需的功能的差异在这几个品牌里再次挑选，处于这个阶段的消费者一般就会开始电话咨询或者直接出现在产品的终端卖场里，他们将从这里开始感受品牌为他们提供的消费体验的全过程（无论购买成功与否）。
遗憾的是，可能就在这时，由于咨询电话故障，卖场人员对产品一知半解，顾客的产品咨询无法得到有效的解答，使得顾客对于该品牌产品的性能特点，与其他产品的差异不甚了了。
售货人员的漫不经心，甚至在议价过程中态度不佳；交款等待时间过长，使得顾客心浮气躁；草率的包装，使得顾客不得不小心翼翼；缺乏卖场转运，使得顾客不得不费力地自行搬运；
交涉半天只得到模棱两可的保修承诺（虽然有保修单，但顾客可能会怕到时候经销商大大咧咧不负责任，把顾客在厂方与经销商之间踢皮球）等原因，使得顾客在体验过程中对品牌产生厌恶感，甚至从此对此品牌敬而远之，永远不再光顾。
中国电信的顾客服务战略诉求很好：沟通从心开始。显而易见，拉近心与心之间的距离是品牌战略的关键所在。
品牌占据消费者脑海的标志并不是单纯地让他们记住品牌就够了，而是要让消费者知道你就是什么，如同可口可乐＝可乐、曾经的施乐＝复印机、七喜＝非可乐饮料一样，虽然品牌要达到这个境界要下好大的功夫和多年的积淀。但这是所有品牌都应为之努力的目标。
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